La Innovación debe ser una capacidad permanente y omnipresente. Una nueva forma de vida corporativa. Bajo este escenario, el pensamiento lineal es inútil en un mundo no lineal. Actualmente estamos gobernados por la hiper-acelaración. Todo se ha acelarado, excepto el cerebro humano. Vivimos en tiempos exponenciales. No podemos quedarnos inmóviles en un mundo que se mueve a la velocidad de la luz. También, estamos direccionados por la híper-competencia donde los productos, servicios y capacidades son comoditizados. Esto nos pone en el reto para subir, aún más rápido por la escala del valor agregado entendiendo la supremacía del cliente y el poder de la red, ya que estamos en un punto en el que, con sólo hacer clic, buscamos o revisamos cualquier cosa que necesitemos para comparar precios, calidad, procesos y procedimientos. Estamos en una época donde los modelos de negocio no duran tanto como antes y están a disposición de todos. En consecuencia, estamos en medio de una “carrera por la renovación”. Carrera que implica cambiar a la misma velocidad que cambia el entorno a su realidad, Carrera para encontrar nuevas fuentes de utilidades antes que desaparezcan las antiguas. Carrera para reinventar nuestras estrategias y modelos de negocio antes que queden obsoletos. Ello, hace comprensible que la única manera de mantener el éxito sea reinventándolo en forma permanente. Somos conscientes que el crecimiento es impulsado por la innovación. Donde no hay innovación, no hay crecimiento. En este sentido, las nuevas líneas de negocio y estrategias de crecimiento, las nuevas ofertas de servicios y productos, los nuevos segmentos de clientes y nuevos mercados requieren estrategias de innovación. Pero, de ¿dónde provienen estas estrategias de innovación?. Sencillamente de la “mente de los innovadores” que desafían las ortodoxias (convenciones muy sostenidas y ampliamente compartidas respecto de lo que determina el éxito al interior de una empresa o sector). En estas mentes, permanentemente se cuestionan: ¿Esta es la única manera de hacer este o aquel producto, servicio o estrategia?, además se hacen preguntas como las de éste calibre: ¿quién dijo que un hotel debe parecer un hotel?, ¿quién dijo que un banco debe parecer un banco?, ¿quién dijo que un supermercado debe ser un supermercado?, ¿por qué hay que esperar tanto para ver el doctor?. Y desde luego, bajo este proceso de búsqueda de respuestas, se aprovechan tendencias, entendidas estas, como el potencial para cambiar de manera fundamental la estructura de un sector (demografía, trabajo y organizaciones, comportamiento del consumidor, geopolítica, estilos de vida, economía, regulación, impacto ambiental, tecnología y su especificidad de acuerdo a la industria o sector); se aprovechan discontinuidades, se apalancan recursos, se entienden las necesidades, entre otros aspectos. Aquí, los innovadores deben entender a la perfección la frase del fundador de Visa, Dee Hock, cuando expresó que: “Nunca el problema es cómo tener pensamiento nuevos, innovadores, sino como deshacerse de los antiguos”. Entonces, los innovadores montan olas. Aceptan el cambio en vez de intentar resistirlo. Aprenden cómo hacer que el cambio funcione a su favor en lugar de en su contra. Desarrollan habilidades que les permitan convertir las discontinuidades en oportunidades. Dedican menos tiempo a buscar al interior y hacia atrás y más tiempo a buscar fuera y hacia el futuro. Se cuestionan ¿Cuáles son las cosas profundas, fundamentales que cambian en el mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?. Entienden que las oportunidades pasan, no hacen una pausa. Al aprovechar los recursos: Ven la empresa y el mundo como un juego LEGO de activos y competencias recombinantes. Competencias que se convierten en esenciales y activos estratégicos. Hay que entender que la mayoría de las empresas se definen a sí mismas por lo que hacen, en lugar de lo que saben o lo que poseen. Los innovadores a demás se preguntan: ¿Qué competencias esenciales podríamos transferir a nuevas oportunidades?, ¿podríamos explotar nuestros activos estratégicos de nuevas maneras como para ofrecer nuevo valor a los clientes?. ¿Los datos de los clientes son un activo estratégico?. ¿Cuántas empresas utilizan los datos de los clientes para cambiar y diferenciar la experiencia de cliente?. ¿Cuántas empresas utilizan los datos de los clientes al igual como los usa Amazon.com?. ¿De qué manera podríamos usar nuestros datos para crear nuevo valor para el cliente?. ¿Qué oportunidades podrían surgir si tomamos prestados los datos de otras empresas y los juntamos con los nuestros?. Todos estos cuestionamientos son realizados con el fin de aprovechar las competencias y activos de otras personas, así como las ideas existentes. Pero, ¿Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes?. Ese es un importante reto. Los innovadores buscan problemas sin resolver, ineficiencias del mercado, necesidades y deseos insatisfechos. Por ello, ¿cuánto sabe realmente acerca de los problemas no resueltos y necesidades y deseos insatisfechos de sus clientes?, ¿cuán profundo estas cavando?, ¿Cómo pensar en retrospectiva desde el cliente?. El mensaje es claro y contundente: Deje de vender lo que tiene, comience a vender lo que necesitan. Pero también, pregúntese y resuelva: ¿qué tiene de malo este producto, desde la perspectiva de un grupo de clientes en particular?, ¿Cuáles son los dolores de cabeza del cliente?. Es necesario, un conocimiento nuevo y penetrante acerca de una situación o problema con estrategias revolucionarias de innovación para comprender lo que anteriormente no sabía, o en lo que ni siquiera había pensado, y con el supremo poder de sorprenderlo e inspirarlo. A manera de ejemplo, entendamos lo siguiente: Una posible competencia: artículos de bajo costo, alta calidad. La tendencia, sería: más personas solteras, menos tiempo y espacio. La ortodoxia que se ha manejado: bajillas grandes, hechas para familias con varios integrantes. La necesidad insatisfecha podría ser: artículos pequeños para la cocina. Pero la ortodoxia ha implicado: Focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavandería. No obstante, la realidad enseña que no debemos descuidar que el 80% las decisiones de compra la toman las mujeres. Es esta la razón que nos hace apostarle a los blancos de la innovación que nos permitan resolver aún más cuestionamientos de este corte: ¿Cómo nos cambiamos al café?, ¿Cómo recuperamos el desayuno?, ¿Cómo podemos ser más cercanos a las mujeres?, ¿qué soluciones para un planeta más inteligente?, ¿cuáles oportunidades en energía ecológica?, ¿pueden hacerse casas para los pobres?, ¿cuáles serán los principales problemas más importantes de los clientes?, etc. También, sumar a este panorama la forma sobre cómo desenvolver el modelo de negocio, desde las siguientes perspectivas: 1.- A quién atiende. Hay tipos de clientes que están ignorados o sub-atendidos por la competencia, y mercados potencialmente nuevos o nuevos segmentos de mercados a los que le podríamos vender. 2.- Qué entrega. Podemos cambiar el conjunto de beneficios de forma de sorprender a los clientes y frustrar a la competencia, al haber definido las necesidades de los clientes que deseamos satisfacer de forma amplia. Podríamos entregar beneficios de clientes de forma radicalmente nuevas o en nuevos entornos. ¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta nuestro producto o servicio?. 3.- Cómo lo entrega. Podríamos pensar en canales alternativos de distribución para nuestros productos o servicios y hacer que nuestros servicios sean más agradables y menos molestos para los clientes. Por ejemplo ¿Porqué una sala de aeropuerto debe ser tan aburrida?, ¿Porqué un club deportivo o gimnasio debe ser tan aburrido?, ¿Porqué una tienda de computación debe ser tan aburrida?, ¿Porqué debemos esperar tanto para que llegue el cemento?, etc. 4.- Cómo gana dinero. Podríamos encontrar un modelo alternativo para ganar dinero en este negocio?, ¿podemos romper el paradigma del precio dominante en nuestro sector?, ¿Cómo se diferencia de la competencia?, ¿Existe alguna dimensión de diferenciación que nosotros y nuestra competencia aún no haya explorado?. Un innovador jamás descuida estos aspectos. En consecuencia, con estos planteamientos, lo que se busca es que tengamos un mercado abierto para las ideas ya que estas provienen de todas partes en el entendido que la mayoría de las personas común y corrientes son capaces de innovaciones extraordinarias. Finalicemos esta ideas con otros interrogantes en nuestro proceso de innovación: ¿cómo sería un pasajero por placer, un viajero de negocios, un pasajero del día a día? y plantee soluciones innovadoras para hacerle la vida diferente. O si lo desea focalícese en sus actividades o las de su sector y haga estos interrogantes. Concretamente lo que se busca, con los procesos de innovación, es que cada uno diseñemos el auto que deseamos conducir, la casa donde queremos vivir, el ambiente que queremos tener, la publicidad que deseo ver. Por eso, debemos iniciar la carrera por la renovación o por la innovación inmediatamente, si lo hacemos dentro de quince días o dentro de un mes o dentro de un año, no sólo nos lamentaríamos no haber iniciado desde hoy, sino que le habremos dejado espacio a la competencia. “La Innovación es un negocio para todos”.
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